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Change Management Vertrieb

Vertriebe verändern - restrukturieren - modernisieren

Vertriebserfolge beruhen immer weniger auf Merkmalen von Produkten oder Ausprägungen von Dienstleistungen, sondern auf Ideen, Kunden nützlich zu sein und sie damit zu begeistern.

Produkte selbst rücken in den Hintergrund. Sie sind Mittel zum Zweck und werden in ähnlichen oder sogar gleichen Ausprägungen von vielen Anbietern angeboten. Die Idee hingegen ist der Zweck selbst und letztendlich der Grund, warum Kunden kaufen.

Der Kunde von heute ist informiert. Er kennt in der Regel seine größten Probleme und Bedarfe und hat bereits im Internet oder bei seinen bekannten Lieferanten oder Dienstleistern nach Lösungen gesucht.

Diese Kunden akzeptieren auch keine "Produktverkäufer" mehr. Auch Verkäufer, die - ohne zuzuhören - auf ihre vorgefertigte Lösung pochen, sind ihnen eher hinderlich.

Change Management Vertrieb - Etwas verändern

Engagierte Verkäufer versuchen immer mehr, zusammen mit ihren Kunden eine attraktive Vision der gemeinsamen geschäftlichen Beziehung zu entwickeln. Als Vertrauenspersonen, moralisch und fachlich tadellose Experten kennen sie die Herausforderungen ihrer Kunden und wissen genau, wie sie ihnen nützlich sein können.

Für Vertriebsorganisationen reicht es jedoch nicht, sich allein auf die Fähigkeiten ihrer Verkäufer zu verlassen.

Hand aufs Herz: Welche Verkäufer im B2B fragen schon ihre Ansprechpartner danach, wie sie ihre Abteilung in 6 oder 12 Monaten aufgestellt wissen wollen?

Moderne Vertriebs- und Marketingmanager unterstützen ihre Mitarbeiter mit professionellen Kundenprofilings, der entsprechenden Marktpositionierung und -kommunikation, den benötigten Informationen, Werkzeugen, Fortbildungen und Teamarbeit. Sprich - sie begleiten kreativ bei notwendigen Veränderungen.

Ziele von Veränderungen im Vertrieb

Die neue Position des Unternehmens und des Verkäufers ist nur eine Möglichkeit von Veränderungen, wenn auch eine äußerst wirksame. Sie zielt wie kaum eine andere Anpassung auf den Kundennutzen und ermöglicht neue, wirksame Anspracheinhalte in der Akquise und Kundengewinnung: Ein Verkäufer, der sich intensiv damit beschäftigt, wie er dem Kunden in seiner Aufgabenerfüllung unterstützen kann, Know-How aus vergleichbaren Lösungsansätzen bei anderen Unternehmen mitbringt und sein Produkt und/oder Dienstleistung entsprechend einzuordnen weiß, ist einfach attraktiver als Verkäufer, die lediglich ihre "features & functions & solutions" anpreisen.

Change Projekte verfolgen in der Regel 2 Ziele:

  1. Verbesserung der "Zahlen" oder
  2. Effektivität und Effizienz im Vertrieb.

Je nachdem, wo der Schuh am meisten drückt. Zum ersteren gehören Umsatz (-anteile), (Neu-) Kunden, Stückzahlen, Marge, Cross- und Upselling oder Marktanteile. Zum letzteren weniger Aufwendungen oder Kosten bei mindestens gleicher Performance.

Ziele, die keinem dieser Aspekte unterliegen, bedürfen keines Projektes und sind maximal der Kategorie "Nice-to-Have" zuzuordnen.

Projektverantwortliche sollten auch stets versuchen, Ziele und Erwartungen genau zu beziffern. Wer nicht genau weiß, wo er hin will, wird auch niemals dort ankommen.

So gelingt Change Management im Vertrieb

Viele Veränderungen im Vertrieb scheitern, wenn sie nur halbherzig, nebenbei und unter hohem Zeitdruck angegangen werden. Eine Verschwendung von Ressourcen und eine vertane Chance, denn für ein neues Projekt müssen erst einmal die Wunden verheilen, um es einmal so auszudrücken.

Aber es gibt noch andere Projektkiller. Sie erst gar nicht aufkommen zu lassen, ist der wesentliche Baustein für das Gelingen:

  • Das Top Management sollte nicht nur involviert sein, sondern das gesamte Vorhaben aktiv mittragen. Durch Kommunikation und Teilnahme am Kick-Off und wichtigen Workshops.
  • Wie bei jedem Projekt sollten der Anlass, die Ziele und Erwartungen sowie die Projektdauer klar definiert und kommuniziert werden. Und das nicht nur im Vertrieb, sondern im gesamten Unternehmen.
  • Zu viele Köche ... Dennoch: Die Vertriebsmannschaft sollte möglichst früh mit einbezogen werden. Je mehr Einflussnahme sie hat, je mehr sich die Verkäufer untereinander befruchten, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, sie für die anstehenden Veränderungen zu begeistern. Aber Vorsicht: In der Praxis lässt sich häufig beobachten, dass bereits vorgefertigte Projekte und Maßnahmen unter dem Deckmantel eines gemeinschaftlichen Workshops "verkauft" werden oder erarbeitete Ergebnisse seitens der Geschäftsleitung nicht oder nur rudimentär akzeptiert werden. Ein Vabanquespiel!
  • Bestehende erfolgsabhängige Anreiz- und Vergütungssysteme sollten für alle Projektbeteiligten vorrübergehend angepasst werden, um Zielkonflikte von vornherein zu vermeiden. Es passt einfach nicht, wenn der Vertriebsleiter die aktive, oftmals zeitintensive Mitarbeit einfordert und gleichzeitig auf die Zahlen in der operativen Vertriebsarbeit pocht.
  • Kunden spüren, wenn sich im Vertrieb und bei ihren Ansprechpartnern etwas ändert. Sie mögen es auch, solange die Ergebnisse versprechen, für sie nützlich zu sein. Die Projektverantwortlichen sollten deshalb genau planen, wann, wie und in welchem Umfang Kunden informiert werden sollen.
  • Die einzige Möglichkeit, einen Elefanten zu essen, ist: Stück für Stück. Was für Software-Einführungs- oder Entwicklungsprojekte selbstverständlich ist, sollte auch für Veränderungsprojekte im Vertrieb gelten. Ein Zeitplan mit abzuarbeitenden Meilensteinen. Und zwar noch bevor das Projekt beginnt und im Unternehmen kommuniziert wird. Rundmails wie: "Liebe Mitarbeiter, die Zahlen sind schlecht. Deshalb ist eine Neuausrichtung im Vertrieb unabdingbar. Wir werden Sie zeitnah informieren. Von Fragen bitten wir bis dahin abzusehen." sind einfach nur kontraproduktiv. Unabhängig davon, wie die schön die Aussagen verpackt werden.
  • Weniger ist mehr. Gerade Vertriebler lieben es klar, verständlich und einfach. Ein komplizierter, komplexer, umfangreicher Veränderungs- und Restrukturierungsprozess mit neuen Begriffen und Wörtern, die eh bald wieder verschwinden, dürften kaum verinnerlicht und akzeptiert werden. Egal, wie klangvoll sein Namen ist und wie oft er mit Power-Point an die Wand geworfen wird.
  • Was lange währt ... Nein! 3 bis 6 Monate sind der optimale Zeitrahmen für Change Management Projekte im Vertrieb. Dauern sie länger, hat man den Anfang schon wieder vergessen und andere Prioritäten halten Einzug.
  • Last but not least - Jeder hat sie: Anerkannte, qualifizierte und in der Regel auch erfolgreiche Verkäufer. Oftmals Mimöschen und intern wettbewerbsorientierte Einzelkämpfer. Sie als Projektförderer mit einzubeziehen ist eine Kunst - aber essentiell. Allein ein demonstratives Kopfschütteln ob des Projektes kann fatale Folgen für den Projekterfolg haben.

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